La experiencia del brasileño Ricardo Semler, creador del modelo Semco, demuestra que los modelos de gestión empresarial basados en la confianza en los trabajadores, los horarios flexibles y el bienestar emocional como prioridad, son un objetivo alcanzable en el mundo de los negocios, donde van abriéndose paso los empresarios conscientes, empáticos y que trabajan junto a sus colaboradores

“Sufriste un caso avanzado de estrés, el más fuerte que jamás he visto en una persona de tu edad”, le dijo un médico en un hospital de Boston, Estados Unidos. Era 1984. El convaleciente que oía esas palabras era Ricardo Semler. El joven empresario brasileño de 25 años era director de Semco, compañía fabricante de equipos y maquinaria para diversas industrias como la petroquímica, la naviera o la alimenticia, fundada por su padre, el ingeniero Antonio Semler, en 1953.

“Tienes dos opciones. O continúas con tu vida actual, en cuyo caso volverás con nosotros, o cambias”, continuó el galeno.

Este punto de inflexión, narrado en Maverick, libro que se convertiría en un best seller, llevó a Semler a reflexionar sobre diferentes aspectos de su vida, entre ellos la laboral. Trabajaba demasiado y su empresa, aunque estaba en franco crecimiento económico, era un mal lugar para trabajar: demasiados jefes, demasiada burocracia, demasiadas normas y demasiadas decisiones unilaterales generaban un mal ambiente y empleados descontentos.

Así, se dio cuenta de que debía cambiar para no morir trabajando, y decidió instrumentar un modelo de gestión empresarial innovador y diferente centrado en las personas y no en los resultados financieros: el hoy conocido modelo Semco.

Los trabajadores primero

Con 40 años en el mundo empresarial, la filosofía de organización propuesta por Semler ha sido adoptada total o parcialmente en muchas compañías alrededor del mundo. El Semco Style Institute, organización creada en 2016 para ayudar a su puesta en marcha, está presente en más de 30 países y más de 500 empresas.

Y ha logrado resultados. Según la página web del Semco Style Institute, la compañía brasileña pasó de tener 90 empleados a tener cinco mil, y sus ingresos ascendieron de cuatro millones a 212 millones de dólares anuales. Además, la rotación laboral permaneció en 2 por ciento, lo que significa que 98 por ciento de los trabajadores brinda su talento por muchos años en Semco.

Entre los cambios más relevantes que Semler hizo en su compañía están los siguientes:

Democracia laboral: los trabajadores toman decisiones importantes, por ejemplo al respecto de sus horarios laborales, si laboran desde casa o en sus oficinas, cuánto quieren ganar (los salarios están basados, a su vez, en las métricas existentes en la industria), las contrataciones y los despidos. También eligen a sus propios supervisores y coordinadores, cuyos puestos son temporales y son evaluados al menos dos veces al año. Si no cuentan con al menos 70 por ciento de aprobación, son relevados de su cargo.  

Reducción de la burocracia: la estructura de la empresa se simplificó en un esquema que tiene solamente tres niveles: consejeros, socios y asociados que, a su vez, se conforman en grupos de 150 a 200 empleados.

Transparencia: todos los trabajadores tienen acceso a la información de la compañía para tomar decisiones mejor fundamentadas.

Versatilidad: al entrar en la compañía, los empleados pueden desempeñarse en diferentes unidades y alternar puestos, con el fin de conocer mejor el funcionamiento del negocio y encontrar el sitio en el que puedan sentirse más útiles.

Vacaciones: Semco propone a sus trabajadores tomar al menos 30 días de vacaciones al año. En México, los días de vacaciones son doce.

Participación de las mujeres: hay programas de promoción, apoyo financiero y otros incentivos para reducir la discriminación laboral y la brecha salarial de género.

El modelo Semco se divide en cinco principios, que a su vez se dividen en 15 pilares y más de 100 acciones concretas:

Principio 1: Confianza. El objetivo es construir confianza en los trabajadores para que estos aporten en la empresa, siendo transparentes con ellos y tratándolos como adultos. “Cuando tratas a los trabajadores como adultos logras mayor autogestión, mayor autoconfianza y, por lo tanto, logras mayor sentido de pertenencia a la empresa; terminas con la burocracia innecesaria y les brindas espacios donde la gente fluye de manera más natural”, explica Claudia Elizabeth Barrera Gutiérrez, profesora del Departamento de Economía, Administración y Mercadología (DEAM), de la Escuela de Negocios ITESO.

Principio 2: Controles alternativos. La finalidad es reducir o minimizar la estrecha supervisión y el control de las labores de los empleados, brindándoles autonomía para hacer su trabajo con otros esquemas de revisión.

Principio 3: Autogestión. Consiste en que el trabajador tenga libertad para decidir sus horarios laborales, sus tareas dentro de un equipo o un proyecto y establecer metas entre los colaboradores, responsabilizándose mutuamente de alcanzarlas. Esto es muy relevante para las nuevas generaciones de empresarios y trabajadores, cuyas edades son de 35 años o menos, señala Rosario Imelda Rojas Rendón, coordinadora del Programa de Emprendimiento y Dinámica Empresarial (Proedem) ITESO, perteneciente al Centro Universidad Empresa (CUE), también de la Escuela de Negocios ITESO. “Permitir que diseñen sus horarios y tengan un equilibrio entre la vida personal y profesional es algo muy especial para las nuevas generaciones. La mejor y única forma de motivarlos para que sean más productivos es siendo flexibles”. 

Principio 4: Alineamiento extremo de stakeholders. En este punto, se busca que los participantes o miembros de una empresa trabajen en conjunto para ponerse de acuerdo en alcanzar objetivos comunes.

Principio 5: Innovación creativa. El propósito es fomentar una cultura emprendedora en la que se experimente con nuevas ideas, se anime a los trabajadores a adquirir conocimientos de manera constante y se traten los errores como aprendizajes. 

El peso de la costumbre

El estilo Semco ha sido poco adoptado en México y América Latina, donde prevalecen perspectivas tradicionales caracterizadas por jerarquías verticales, control excesivo sobre los empleados o excesivos horarios de trabajo.

De acuerdo con Claudia Barrera, esto es consecuencia del modelo de organización imperante en México (micro, pequeñas y medianas empresas de gestión familiar) y el miedo a cambiarlo.

“La mayoría de las empresas son pequeñas y familiares y se tiene la costumbre de que el dueño o los dueños son quienes toman las decisiones. Además, están acostumbrados a un esquema de control y supervisión […] con una filosofía del tipo ‘Se hace de esta forma y no se puede cambiar’”.

Para Rosario Imelda Rojas, persisten al menos cuatro prácticas tradicionales de gestión que impiden la adopción de sistemas como el de Ricardo Semler: control de los horarios de los trabajadores, evaluaciones de los líderes a sus subordinados, jerarquías verticales que toman las decisiones en la empresa y falta de participación de los colaboradores en el rumbo por seguir.

“La mayoría de las empresas aún exige cumplir un horario de oficina, especialmente en sectores como la manufactura o el comercio minorista. La asistencia presencial sigue siendo un criterio principal de evaluación”, advierte.

Rojas lamenta que muchas empresas mexicanas volvieron a esquemas tradicionales de trabajo tras la pandemia de covid-19 que inició en 2020. Se adoptaron entonces políticas de trabajo remoto o de cuidado de la salud mental, pero al finalizar la emergencia sanitaria muchas compañías revirtieron estas decisiones.

Entre las consecuencias de no probar modelos alternativos de gestión empresarial está la mayor rotación de personal en las compañías, que reduce la productividad, afirma Barrera.

“Si otra empresa ofrece mejores condiciones de trabajo, con mayores estabilidad, equidad y bienestar, la persona se irá. No retener el talento implica correr el riesgo de una baja producción y que la competencia esté por arriba en el mercado. Un trabajador satisfecho y motivado atiende mejor a un cliente que alguien que no”.

La profesora de la Escuela de Negocios ITESO afirma que la falta de avances hacia modelos como el de Ricardo Semler también tiene que ver con las actuales condiciones de desigualdad laboral en Latinoamérica, como la brecha salarial desfavorable para las mujeres o las condiciones precarias del sector informal.

El ITESO, formando empresas y líderes para el mundo

Con el fin de formar líderes y empresarios que no sólo se enfoquen en la acumulación de capital o las ganancias económicas, sino en impulsar la mejora de las condiciones sociales, de equidad y de inclusión en los negocios, el ITESO adopta varios de los principios del modelo Semco en la formación de sus estudiantes.

En primer lugar, fomenta la participación de sus estudiantes y profesores en Proyectos de Aplicación Profesional (PAP), espacios de vinculación que pretenden invitarles a colaborar y dialogar para atender las necesidades y los problemas de la sociedad.

Por medio del Centro Universidad Empresa (CUE), las y los estudiantes de las siete licenciaturas pertenecientes al Departamento de Economía, Administración y Mercadología (DEAM) pueden participar en tres pap vinculados con sus carreras: Consultoría para la competitividad, donde se ayuda a las mipymes a conservar los empleos y mejorar sus condiciones laborales;  Consultoría en mype, donde se brinda asesorías a pequeñas y medianas empresas de Guadalajara; y Transformación digital en la mipyme, donde se instrumentan las nuevas tecnologías para hacer crecer un negocio. 

Entre las actividades de estudiantes y docentes del ITESO para ayudar a los negocios están la aplicación de encuestas de riesgos psicosociales, la impartición de talleres en comunicación y liderazgo y el apoyo en el cumplimiento de procesos oficiales de cultura organizacional, como la obtención de la certificación internacional ISO, que evalúa si una empresa cumple estándares en áreas como seguridad o medioambiente.

El CUE es un espacio en el que se forma a los estudiantes en modelos innovadores de negocio, con el fin de impulsar a empresas y empresarios con compromiso social.

Además de los PAP, el CUE ofrece al menos dos programas en los que se retoman algunos de los preceptos del modelo Semco: el Laboratorio de Intervención y Formación en Economía Social (LIFES), que impulsa el desarrollo de la economía social por medio de la vinculación con organizaciones de la sociedad civil, y el Programa de Emprendimiento y Dinámica Empresarial (Proedem), que acompaña al empresario en la creación y/o la consolidación de su negocio.

Rosario Imelda Rojas, coordinadora del Proedem, afirma que la formación en el CUE se fundamenta en el modelo de las Cuatro E:

Empresario o emprendedor: “El empresario, antes de serlo, es una persona con necesidades y deseos que deben ser atendidos. Consideramos que el empresario debe ser funcional física y mentalmente”, señala la profesora.

Empresa o emprendimiento: para Rojas, en esta faceta se busca que los egresados del ITESO manejen empresas rentables que también “generen valor a la sociedad, al mercado y a la comunidad”.

Equipo de trabajo: en este punto, se destaca que los colaboradores o empleados son seres humanos que merecen tener condiciones laborales adecuadas y un clima laboral saludable para desarrollarse de forma integral.

Entorno: finalmente, el líder empresarial debe enfocarse en cuidar el medio ambiente, a sus clientes y a sus proveedores.

Bienestar y sentido social

La aplicación de los principios de Ricardo Semler, junto con las herramientas teóricas y prácticas impartidas en el ITESO, tienen como objetivo final transitar definitivamente hacia un nuevo esquema de relaciones laborales y liderazgo empresarial en el que prevalezcan el bienestar, la salud mental y el empoderamiento de los trabajadores, en lugar de los esquemas hoy dominantes de trabajo presencial, supervisión obsesiva o burocracia excesiva.

“Coincidimos en muchos de sus principios, como poner a las personas al centro, fomentar la autonomía y formar personas críticas y estructuras horizontales en las empresas. No queremos replicar totalmente su modelo, sino que queremos formar líderes que sepan discernir y elegir lo mejor de cada enfoque para su realidad”, señala Rojas Rendón.

La especialista reconoce que hay asuntos por impulsar, como una mayor vinculación con empresas en procesos reales de transformación. Sin embargo, con la ayuda del modelo de Semler, la formación ya impartida en el ITESO y la influencia del liderazgo ignaciano en todos los procesos y experiencias en la Universidad, se consolida un modelo empresarial ético y social.

“Frente a un entorno caracterizado por la desigualdad, la precarización del trabajo o la deshumanización de las relaciones laborales, emergen modelos que apuestan por la confianza, la colaboración y los propósitos compartidos. Lo que nos propone Semler es que el liderazgo humano no está reñido con la eficiencia. Desde el ITESO, la formación de líderes éticos, críticos y comprometidos se convierte en una apuesta por el futuro, hacia empresas que construyan comunidad, justicia y cuidado de las personas”, señala Rojas. “El ITESO no sólo forma profesionales, sino agentes de cambio. En un mundo donde las empresas tienen un enorme poder transformador, necesitamos líderes que pongan a las personas en el centro. El modelo de Semler nos inspira, pero el reto está en adaptarlo a nuestra realidad y hacerlo viable en contextos como el mexicano. Y en eso, el ITESO está sembrando futuro”, afirma Claudia Barrera.