El póster en la pared, frente a la puerta de la oficina del Director General, muestra una lista de frases breves, algunas de una sola palabra, con el título “Nuestros Valores”. Esta misma lista está también en el sitio de intranet de la compañía y en el manual de calidad. ¿Buena señal? La respuesta en realidad no depende tanto de lo que esté desplegado en la pared, sino de lo que esté dentro de la mente (racional y emotiva) de cada uno de los miembros de la organización. El declarar valores vacíos es mucho más peligroso que no declarar nada en primera instancia. Los seres humanos hemos evolucionado distintas formas de verificar las intenciones de líderes y compañeros en grupos – de hecho esto es una característica compartida con las otras especies de primates superiores, como lo documenta el Dr. Frans de Waal en sus libros “Our Inner Ape” y “Chimpanzee Politics” (muy recomendables por cierto). La integración real al grupo se ve severamente afectada cuando uno de sus miembros encuentra señales encontradas, puesto que la conclusión es que se falta a la verdad y la organización pierde su único capital social: la credibilidad.

Imagine la siguiente escena: un supervisor regaña a gritos a sus empleados en el piso de producción, llegando a amenazarlos con el despido si no se cumplen los números de embarques – mientras el póster de la pared que está colgado justo detrás de él tiene como primer punto “Respeto”.  Desafortunadamente estos casos ocurren con más frecuencia de lo que quisiéramos admitir y tienen consecuencias no sólo dentro de la organización, sino también fuera de ella. Esto es, además de la evidente desmotivación y pérdida del sentido de pertenencia (y compromiso) con la organización,  fuera de la compañía se promueve la creación o el fortalecimiento de organizaciones no gubernamentales que vigilen los derechos laborales – de “conciencias” externas a la empresa. Toda compañía necesita una conciencia, pero debería de ser interna.

La importancia de una cultura organizacional fuerte, basada en valores humanos, es mucho más alta mientras más exigente sea la industria en la que la organización se desenvuelve y por lo tanto más exigentes los métodos de trabajo y las operaciones en general. Además de una definición y declaración de valores (y de la indispensable congruencia de la gerencia con la vivencia de éstos) es necesario el establecimiento de políticas y reglas y por supuesto de una declaración de misión, para que todos los miembros de la organización entiendan la razón de ser de la compañía, y  de una visión clara, para que todos entiendan hacia dónde se quiere llegar. Considero que el establecimiento y fortalecimiento de una cultura fuerte es una de las labores más importantes del líder de la organización. Esto no es un proyecto de semanas ni de meses, sino de algunos años (cinco años, coinciden varios autores).

Quisiera enfatizar que no se propone aquí una administración sin seguimiento o controles, al contrario, creo que es absolutamente necesario establecer sistemas de seguimiento y sobre todo una cultura de responsabilidad, incluyendo consecuencias si se falta a los compromisos, las políticas y los procedimientos.

Una vez que se gesta una cultura organizacional, no es fácil cambiarla de nuevo. Si el crecimiento de la compañía es principalmente orgánico (basado en sí misma, esto es, sin adquirir a otras compañías), esta cultura va influyendo y transformando a cada vez más gente. Hemos oído hablar de culturas legendarias en la industria de alta tecnología: “The HP way”, los “IBMers” (“IBMistas”) o culturas como la de Kodak: en la realidad es impresionante evidenciar que los empleados e inclusive ex empleados de estas compañías tienen rasgos de comportamiento, léxico y formas de pensar sobre algunos tópicos muy  similares a pesar de tener nacionalidades diferentes, de vivir en diferentes países y de no conocerse entre sí. Por cierto, si el crecimiento de la compañía se da principalmente a través de adquisiciones, es imprescindible poner mucha atención a la integración cultural del nuevo grupo con la empresa existente – de hecho si no existe compatibilidad cultural en la compañía objetivo de la compra, sería mejor no hacer la operación puesto que la probabilidad de fallar en la integración (y como consecuencia en el negocio) es muy alta.

Todo grupo humano establecido tiene una cultura. ¿Cómo puede identificarse y describirse la cultura de una empresa? Hay que fijarse en su gente, en especial en sus líderes. “Por sus actos los conocerás”.

Y tal vez en lugar de letras en un póster, colocar un espejo.