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Cuando el jefe no es el rey: el reto de valorar a cada integrante

Los expertos en desarrollo organizacional y comunicación en las empresas aseguran que eliminaar escalafones verticales y ordenar las áreas con base en los procesos que realizan mejora la comunicación, reparte responsabilidades y aumenta la productividad.

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Jefe Rey
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En las películas de la Época de Oro del cine mexicano, las familias estaban constituidas por un padre dictador, casi siempre interpretado por alguno de los tres hermanos Soler, y una esposa e hijos que tenían que acatar las decisiones tomadas por el “jefe de la casa”. Para bien o para mal, este esquema deslindaba de cualquier responsabilidad a los integrantes del grupo y volcaba toda la carga sobre el padre, para quien no resultaba sencillo.

Si trasladamos este patrón al ámbito de los negocios, se traduce en un sistema tradicional —al que los expertos denominan organización vertical—, en el que la comunicación y la toma de decisiones fluyen de arriba hacia abajo. Cualquier mensaje debe pasar por distintas jerarquías hasta llegar a quien realmente está dirigido. ¿Qué hubiera pasado si uno de los Soler hubiese cambiado la organización de su familia a un sistema horizontal? Quizá se habría quitado un gran peso de encima, hubiera aprovechado las cualidades y experiencia de cada integrante de la familia y habría podido escuchar sin intermediarios los problemas que aquejaban a cada uno.

Así como el cine ya no presenta este tipo de familia como modelo único, hay empresas que están buscando organizaciones más horizontales, en donde los líderes e integrantes de la estructura sean capaces de ser flexibles y mostrar apertura a los cambios. Esta transformación puede darse en todos los niveles: desde grandes empresas trasnacionales hasta pequeños negocios familiares.

Una organización horizontal o plana se caracteriza por tener pocos niveles jerárquicos, por dotar de la posibilidad real de decisión a quienes operan los procesos y por asignar cada proceso a la persona más indicada. Este responsable liderará un equipo con trabajadores de distintos sectores de la empresa, de tal manera que se aproveche el potencial creativo de todos. La participación del personal en estos equipos multidisciplinarios ayuda a que se consigan los objetivos de la organización y aumente la motivación. Carlos Rodríguez Combeller, consultor en desarrollo organizacional, productividad y calidad, y autor del libro Liderazgo contemporáneo. Programa de actualización de habilidades directivas, explica que para comprender este nuevo paradigma organizacional es necesario entender cómo ha cambiado la integración de las industrias: “La integración vertical industrial que caracterizó a buena parte del siglo pasado se está convirtiendo en una integración virtual de manera horizontal, un cambio impulsado por la internet, en el que las empresas no intentan abarcar todo el proceso de generación y comercialización de sus productos, sino que se concentran en sus competencias centrales y establecen convenios con otras instituciones”.    

 

Los ejemplos más claros se encuentran en el sector de la tecnología electrónica. En la década de los años setenta, IBM y Xerox ofrecían equipo, software y soporte técnico. Con la introducción de las PC y de la computadora UNIX, la cadena de valor (que es el conjunto de actividades que producen valor añadido en una organización, cuyo fin último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos) se abrió y las empresas se especializaron en un solo producto. Intel y Motorola se concentraron en microprocesadores, Toshiba y Samsung en memoria; Sony y Matsushita en las terminales; Unisys y Honeywell en sistemas de soporte. Este esquema de cadenas de valor mostró que la integración virtual era más rápida y más competitiva que la vertical. Rodríguez Combeller asegura que esto llevó a una deconstrucción del concepto tradicional de empresa, no sólo del modelo organizacional. Sin embargo, cambiar de un modelo a otro no es tan fácil.

A decir de Enrique Páez, experto en comunicación organizacional y académico del departamento de Estudios Socioculturales del ITESO, las empresas con sistemas planos, como también se les conoce, no son un modelo fijo de organización sino una opción dentro de los muchos híbridos: “Para saber qué es lo que ayudará a cada negocio, primero hay que hacer un diagnóstico. Cada caso es específico y no se puede generalizar o decir que a todos conviene uno u otro esquema para mejorar la productividad de su empresa”.

De acuerdo con el ingeniero Juan Antonio Ramírez Bustos, director general de la consultora Gestión Empresarial Tecnológica, apenas 20 por ciento de las grandes empresas funciona con el sistema horizontal en México, otro 30 por ciento está en proceso de adoptarlo, y el resto continúa renuente: “Hay muchos que prefieren quedarse mal, pero quedarse. Es un proceso riesgoso, sobre todo cuando se llevan años trabajando con un sistema vertical”. Ramírez Bustos señala que hay muchos factores que generan resistencias, pero uno de los más fuertes es el cultural. “Es difícil que la gente, tanto los líderes empresariales como los trabajadores, se acoplen rápidamente al sistema. Quien decide entrarle tiene que entrarle bien, y seguir hasta el final del modelo que se propuso. En México la gente se desespera y a mitad del proceso vuelve a su antiguo método y es ahí donde vienen los problemas”, explica.

Otra consideración: para que una organización horizontal funcione es esencial que los integrantes tengan ciertas capacidades para asumir mayores responsabilidades y habilidades. Sería muy arriesgado afirmar que aquellos Soler debieron obedecer ciegamente cada una de las propuestas de todos los miembros de su familia. No sabemos si estarían preparados.

Laboratorios Veterinarios LAVET (40 empleados)
Hace cuatro años, el ingeniero Jorge Castro Aldrete y su familia adquirieron la empresa Laboratorios Veterinarios LAVET. Hasta diciembre de 2007, esta empresa tenía cinco departamentos, un director general, y estaba subordinada al área comercial, la única con capacidad para generar utilidades. A partir de enero de este año se instrumentó un sistema horizontal que redujo la estructura a tres departamentos, organizados a partir de procesos en lugar de por funciones, lo que permitió que cada área generara sus propias utilidades.

Este ingeniero agrónomo asegura que en sólo dos meses ha visto grandes resultados en la productividad y advierte que tiene la idea de agregar una empresa más a su organización, que sería un corporativo que maneje a las demás. Para él es importante el crecimiento económico pero también el personal. Encuentra en la organización horizontal una oportunidad de desarrollo para la gente que trabaja con él, de la que él también puede aprender.

Compac (180 trabajadores)
Compac es una empresa especializada desde hace 24 años en el desarrollo de software. René Torres, uno de sus 17 socios, atribuye la madurez de una empresa a su capacidad para enfrentarse a cambios de estructura. Su empresa está constituida por cuatro direcciones: desarrollo, calidad, servicio a cliente y administración. Pero antes no era así: “Hemos pasado por muchas etapas, pero al principio sólo existía una comunicación muy jerárquica, de arriba hacia abajo. Había aislamiento entre las diferentes áreas y funcionaba todo porque todo se concretaba en la cabeza de dirección. Éramos cinco personas”.

Torres relata que cuando la empresa llegó a tener alrededor de cien trabajadores, su operación se complicó, por lo que cambiaron a una organización basada en relaciones por procesos. Él piensa que no todas las empresas son aptas para adoptar un sistema horizontal: “Creo que son etapas de madurez, dependiendo de la empresa. A veces funciona muy bien una organización autocrática. Eso no es malo, creo que es bueno en una etapa de la vida del negocio, pero si se prolonga más allá de lo que debe ser, impide el crecimiento del negocio. Cuando empieza a haber desorden es un síntoma inequívoco de que hay que cambiar el sistema”.

Honda de México (2 100 trabajadores)
Uno de los modelos más eficientes para las trasnacionales ha sido el sistema que los japoneses comenzaron a instrumentar después de la segunda guerra mundial, conocido como “manufactura esbelta”. Toyota fue quien lo creó, pero la mayoría de las empresas grandes lo utiliza. Este modelo tiene una manera de conceptualizar el proceso de producción, desde la materia prima hasta la finalización del producto. El principio de esta filosofía es la aplicación del sentido común para disminuir el desperdicio en todas las áreas de las fábricas.
Rubén Reséndiz, director de Relaciones Públicas y Gubernamentales de Honda de México, cree en la eficiencia de este sistema horizontal: “Honda lo utiliza en todo el mundo desde hace más de 60 años. Yo llevo 20 aquí y la verdad es que es un sistema donde los trabajadores nos sentimos tomados en cuenta”. A pesar de las dificultades de adaptación a este esquema, Reséndiz sostiene que la comunicación fluye de manera más horizontal: “Todos sabemos los problemas a los que se está enfrentando cualquier área, por lo que podemos proponer soluciones. También podemos llegar a hablar con el presidente de la empresa. Eso hace que se den relaciones y procesos más sanos”. m.

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